就企业文化本身而言，这个东西无形无状，难以研究和衡量。

 

那么在讨论无形的企业文化之前，我们先来谈谈公司面临的、看的见摸得着的重大挑战。比如说数字化，它曾经一度被认为是纯技术，后来我们才发现，如果没有科学的数字化思维，我们是无法掌握它的。又比如企业增长，所有企业都想实现增长，增长是有形的、可以衡量的，每个人都知道什么是增长，但很少有人知道怎样“实现”增长。关于增长其实并没有什么制胜法宝，我们可以确定的是，如果没有增长的心态，增长就无从谈起。那创新呢？在许多企业中，筒仓思维阻碍了创新，这是企业需要克服的一大难题。还有客户至上，如果说所有企业都有一个目标，那就是以客户为核心。但是以客户为核心除了是一种思维以外，还是什么呢？

 

所以，我们到底在讨论什么？是企业文化吗？是的！的确如此。无论一个组织面临什么样的转型挑战，我们都可以追根溯源到企业文化。

 

如果将企业比喻为一台电脑，那么企业文化就是这台电脑的操作系统。在工业时代，“命令和控制”是主要的操作系统。如今进入了数字时代，我们务必改变我们的操作系统，才能体现对员工的信任和期待员工担责。和其他操作系统一样，企业文化这个新的操作系统并不完备，我们需要继续努力清除漏洞、换代升级。

 

新冠疫情让每个人意识到了变革的必要性，当人们在家工作时，不再受到公司的控制，公司需要给予员工信任，相信他们能尽职尽责，做好工作。众所周知，远程办公确实可行。但与此同时，我们的归属感、认同感和进取心则因此被削弱了。

 

只有失去了才知道珍惜。居家办公，坐在笔记本电脑前，我们总觉得少了些什么。在与新冠肺炎疫情持续作战的过程中，许多企业都苦苦探寻，如何在这种新的工作方式中保护好原有的企业文化？坏消息是，我们无法回到从前。好消息是，现在正是时候做出实际的改变，蜕变涅槃。

 

美世近期的研究显示，企业文化与员工工作的相关性有显著提高。42%的受访者表示，“我们如何建立文化”是疫情中员工感受变化明显的方面。1 近四分之三（74%）的受访者认为，在大规模实施弹性工作制时，文化至关重要。2企业越来越将文化视为一种战略能力。68%的成熟企业认为，企业文化的提升对于推动业务成果、吸引和保留人才至关重要。有60%的企业已经为人力资源部门部署了改变企业文化的任务。3

 

 

 

说到这，未来的方向已经很明晰了，值得期待。但问题是，对企业文化我们到底要改变些什么？

 

“企业文化是我们一起做事的方式”——这是一句关于企业文化的常用解释，很好地概括了企业文化的本质。或者借用另一个定义来说，企业文化是维系一个企业的“粘合剂”。企业文化决定着企业的方方面面：

我们如何决策

我们如何反馈

员工如何协作

个人和团队如何发展

员工如何应对变化

 

通常，我们在一个组织中发现的任何行为都是其企业文化的见证。

 

埃德加·沙因（Edgar Schein）提出的企业文化模型当属很好的版本。沙因将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。” 沙因将文化分为不同的层次。在本质的层面上，他确定了无需置疑和讨论的基本组织假设。这些隐含的共同价值观塑造了企业的思维模式，决定了一个组织以什么为“正确”。文化的可见表现形式，一方面体现为组织的产物（例如，可见的仪式或流程），另一方面体现为定义日常协作的具体行为。

 

有人说企业文化无法改变。他们认为企业文化是一种结果，而不是一个可以调整参数的等式。然而，我们认为且已经证明，企业文化是这个等式的一部分，而业务目标是等式的结果。所以没错，文化可以改变。前提是一些关键要素首先发生变化。虽然我们已经知道和掌握了一部分，但旧习难改：要撼动已经实行几十年的做法，仅靠沟通是远远不够的。

 

毫无疑问，企业文化人力资源转型绝非易事。改变企业文化是一个循序渐进的过程，不是一朝一夕可以完成的，不仅如此，企业文化转型还要求有密集的资源投入。首要也重要的是，领导团队需要下大的决心进行实际的改变。我们已经看到太多关于企业使命、价值观或领导原则的变革活动失败了，因为这些活动只停留在宣传噱头层面。可能一开始来势汹汹，但去也匆匆，员工连活动内容或发起活动的初衷都没记住。反而在许多情况下，当员工听说要发起另一场类似的变革时，他们会心生疑虑。

 

利用沙因模型不失为一种避开陷阱、开启企业文化转型的好方法。我们可以推测出我们为未来设想的思维方式，克服那些阻止行动的障碍，反思自己的行为以更好地贴近理想的企业文化。这意味着要走出个人的舒适区，这是困难的开始，也是大多数企业文化实践失败的环节。但是，如果存在改变企业文化的制胜法宝，那就是让实际的反馈和反思成为企业的一种条件反射。

 

为了让企业文化转型发挥作用，公司中的每个人都要参与进来，共同为未来的组织创建理想愿景。员工们要描述期待的思维方式和行为，并共同努力消除障碍；同时要学会给予和接受反馈。这样有助于迎来更光明的未来，不是吗？

 

但是，为了应对许多企业可能面临的障碍和疑惑，至关重要的一点是考虑事企业关文化转型成败的几个关键因素。

 

企业文化转型的过程是一场长跑。可能会出现急于求成的倾向，这不可取。要抵制这种的诱惑，管理好期望值是至关重要的。

 

对变革的理解也是如此。许多人认为需要改变的是别人，而不是自己。这是变革过程中需要克服的问题之一。组织中的每个人务必纳入其中，共同做出实际的改变，这既是为了自己，也是为了公司。

 

企业文化转型成功关键的因素或许是个人如何应对挑战。员工将观察领导是否“言出必行”。如果领导没有做出应有的努力去改变，员工自然也不会。如果任何人都旧习不改，重蹈覆辙，企业文化转型就会停滞不前，原地踏步。

 

企业文化转型如果想要成功，我们要走出舒适区。这是一项艰难的工作，但也伴随着回报：企业文化转型可以创造一个更好的工作环境，员工个人也可以在这个过程中锻炼成长。

 

对于希望未雨绸缪、迎战未来的企业来说，企业文化转型是关键的因素：这是一个提升企业员工敬业度、生产效率和人才保留率的旅程。这将助力员工为未来的重大挑战做好准备，例如，可持续发展，这是许多公司的下一项重要任务，如果想实现可持续发展，企业务必从自己的文化着手。

 

变革可以实现，变革值得努力。

 

文章作者：

Kai Anderson

美世国际人力与组织转型领导者

上一篇：

下一篇：